Dr. Anja Ebert-Steinhübel.
Seit 2018 veranstaltet die Institut für Controlling Prof. Dr. Ebert (IFC EBERT) GmbH in Kooperation mit dem BVBC jährlich den CFO-Summit. Doch nicht erst seitdem verfolgt Dr. Anja Ebert-Steinhübel als Mitglied der Geschäftsleitung von IFC EBERT die Entwicklung des Controllings in mittelständischen Unternehmen. Im Interview mit dem stellvertretenden Geschäftsführer des BVBC, Kenan Häberle, verrät die Unternehmensberaterin mehr über die aktuellen Chancen und Herausforderungen im CFO-Bereich.
Kenan Häberle: Der CFO-Summit geht als Gipfeltreffen der kaufmännischen Leiter*innen im Mittelstand bereits in die fünfte Runde. Doch zurück zum Anfang, was war eigentlich der ursprüngliche Auslöser für den Start der erfolgreichen Veranstaltungsreihe?
Dr. Anja Ebert-Steinhübel: Die Idee zum Summit stammt tatsächlich, wie es bei guten Einfällen häufig der Fall ist, direkt aus der Praxis: In einem Beratungsgespräch mit einem langjährigen Kunden kam die Frage auf, ob und wie die gerade entwickelten Lösungen auch anderen zur Verfügung gestellt werden könnten, und wie darüber hinaus mit einer gezielten Vernetzung und dem Mut, sich inhaltlich in der Tiefe auszutauschen, neue Lern- und Innovationsimpulse für den Mittelstand zu setzen sind. Der erste Summit ist, wenn Sie so wollen, als Format eine direkte Antwort darauf: Als Veranstaltung von und für Führungskräfte(n) aus Theorie und Praxis nehmen wir immer die Themen aus unserer aktuellen Beratungspraxis mit auf, gerade auch dann, wenn diese sich als besonders kritisch und herausfordernd erweisen.
Ein weiterer Themengeber ist die sogenannte „CFO-Agenda“, in der wir seit einigen Jahren – immer in unseren Jahresanfangs-News – die wichtigsten Handlungsfelder für Führungskräfte im kaufmännischen Bereich besprechen und so auf den Punkt bringen, dass eine Art „roter Faden“ für den Jahreskalender entsteht.
Welche Rolle spielt das Controlling für den Unternehmenserfolg im Mittelstand?
Die Zeiten, in denen das Controlling in kleinen und mittelständischen Unternehmen nur eine Randfunktion innehat und sich im buchhalterischen und rechnerischen Bereich erst dann zu Wort meldet, wenn die Richtungsentscheidungen längst getroffen sind, sind hoffentlich vorbei. Ganz im Gegenteil sind es die Controller*innen, deren Radar bei Krisen oder Schwierigkeiten ebenso wie bei neuen Chancen und Perspektiven zuerst anspringt – oder dies zumindest sollte – indem sie über das operative Management der Zahlen hinaus die vorhandenen oder zu entwickelnden Potenziale einer strategischen Performance benennen und bewerten.
Controlling ist der Sparrings- oder Businesspartner für die Unternehmensführung, und dies in kleineren Organisationen häufig sogar in Personalunion. Umso wichtiger ist es dabei, die Controllingfunktionen der Planung, Kontrolle und Information so zu implementieren, dass sie in einer flexiblen und dynamischen Weise ineinandergreifen und – das ist besonders relevant – auch von all denjenigen genutzt werden, die selbst nicht im kaufmännischen Bereich zu Hause sind. In unserer aktuellen „VUCA-“Welt, deren Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität uns auch in Zukunft noch erhalten sein werden, ist die erste Aufgabe der Unternehmensführung, einerseits Stabilität durch Orientierung und Entscheidungssicherheit zu gewährleisten sowie andererseits die erforderliche Agilität, Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der Organisation zu entwickeln. Ein modernes Controlling liefert die wichtigen Informationen, inspirierenden Szenarien, passenden Bewertungs- und Steuerungssysteme für die erfolgreiche Transformation.
Was macht erfolgreiche Führung im Controlling aus? Gibt es Unterschiede zu anderen Unternehmensbereichen?
Wie in vielen anderen Unternehmensbereichen auch (an erster Stelle zu nennen wären die Human Resources) fand und findet Führung im kaufmännischen Bereich vor allem als „Management“ und weniger als „Leadership“ statt. Gerade in der „harten“ Welt der Zahlen scheint es vor allem wichtig, die Dinge richtig zu tun (bzw. zu rechnen) anstatt sich damit auseinanderzusetzen, welches eigentlich die richtigen (und wichtigen) Dinge überhaupt sind. Ein wirkungs- oder verhaltensorientiertes Controlling jedoch, wie es seit langem schon gefordert wird, geht über dieses primär ausführende und verwalterische Agieren weit hinaus. Ganz im Gegenteil wird hier das Controlling von seiner gestalterischen Wirksamkeit und Akzeptanz bei seinen Stakeholdern her definiert. Diesen Kulturwandel hin zu einer proaktiven Service- und Beratungsfunktion haben noch nicht allzu viele durchdacht, geschweige denn bereits vollzogen. Gerade dann, wenn es darum geht, den eigenen Bereich anders aufzustellen, das Controlling neu einzuführen oder zu positionieren, lohnt es sich, die Prozesse und Aufgaben vom Entscheidungsverhalten der internen und externen Kunden, von der übergreifenden Strategie her zu definieren und dies in einem wechselseitigen und proaktiven Kommunikationsprozess immer wieder neu auszuhandeln.
Diese, deutlich dynamischere und interaktive Positionierung des Controllings funktioniert nur, wenn das grundlegende Management durch ein inspirierendes, moderierendes und integrierendes Leadership ergänzt wird. Warum plötzlich auch Controller*innen diese neue Art von Führung lernen müssen? Weil es die einzige Chance ist, den Kultur- und Strukturwandel des gesamten Systems und ihres eigenen Bereichs zu unterstützen. Will sich das Controlling in der Transformation weiterhin als Gestalter, Enabler, Business Partner etc. beweisen, so reicht es nicht aus, den Wandel post hoc (nach-)zu rechnen, es geht vielmehr darum, diesen – mit den fachlichen und persönlichen Mitteln – proaktiv (mit-) zu gestalten.
Digitalisierung: Manche bangen um Arbeitsplätze, andere prognostizieren ganz neue Potenziale. Doch welche neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten bringt die digitale Transformation für das Controlling und den CFO-Bereich?
In der „Neuerfindung“ der eigenen Organisation und der verantwortungsbewussten Begleitung der unternehmerischen Transformation bringt die Digitalisierung sowohl einen Verlust bestehender Aufgaben als auch einen Zuwachs neuartiger und komplexer Fragestellungen und Verantwortlichkeiten mit sich. Ohne das Modell überzubewerten, kann unter www.job-futuromat.iab.de, einer Plattform des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB), nachgeschaut werden, welche Tätigkeiten tendenziell der Automatisierung oder künstlichen Intelligenz zum Opfer fallen, und welche eher nicht. Grundsätzlich wird es eine Zweiteilung in hoch spezialisierte digitale und breiter gefasste Querschnittsfunktionen geben, für die die konkreten Bedarfe und die – meist erst noch zu erwerbenden oder zu ergänzenden – Skills zu entwickeln sind.
An anderer Stelle haben wir das entstehende bzw. verbleibende Portfolio einmal so formuliert: Es bedarf erstens der Spezialisten-Rolle mit dem Schwerpunkt auf die fachliche Expertise in den Instrumenten und Systemen der Planung, Kontrolle und Information, zweitens der Analysten-Rolle (i.e. der „Data Scientists“) mit dem Schwerpunkt auf technologische und analytische Kompetenzen zur Nutzung intelligenter Prozesse und Systeme in der Datenstruktur, drittens der Berater-Rolle mit dem Schwerpunkt auf die kommunikative Kompetenz zur pragmatischen Übersetzung und Vermittlung der Ziele und Maßnahmen, vor allem aber zur Befähigung der internen und externen Kunden in der Nutzung von Information sowie viertens der Partner-Rolle mit dem Schwerpunkt auf strategische und Change-Kompetenz als Impulsgeber, Innovator und Coach des Managements und der gesamten Organisation.
Die Dimensionen dieses wichtigen Themas spiegeln sich im Übrigen in allen 4 Modulen des Summits: Wir starten mit dem Veränderungsimpuls zur digitalen Transformation, beleuchten die Herausforderungen eines integrierten Reportings und der Aufrechterhaltung der Werteorientierung über die gesamte Lieferkette hinweg, reflektieren die sogenannten „Digital“ oder „Future Skills“ und die Möglichkeiten ihrer Identifikation und Vermittlung in der mittelständischen Organisation und erarbeiten schließlich konkrete Lösungen für die Neu- oder Umgestaltung ihrer individuellen Organisation.
Der diesjährige CFO-Summit findet sowohl digital als auch vor Ort statt. Jedoch nicht als hybride Veranstaltung, sondern in Form von drei Online-Terminen und einem Workout-Tag in Mannheim. Was erwartet Teilnehmende bei den vier Einzelveranstaltungen?
Für diese Mischung haben wir uns bewusst entschieden, denn moderne Lernprozesse müssen vor allem alltagstauglich, d.h. flexibel und individuell gestaltbar sein, um in der Praxis wirken zu können. Der Summit präsentiert sich daher in 3 Afternoon-Online-Sessions, in denen der jeweilige Themenschwerpunkt aus der Sicht renommierter Expert*innen in Theorie und Praxis intensiv beleuchtet wird. Zusätzlich bieten wir in diesem Jahr einen Präsenztag unter der Überschrift „Innovation“, an dem wir uns reichlich Zeit für alle behandelten Fokusthemen nehmen. Das intensive „Workout“ wird u.a. von einer Design-Thinking-Expertin moderiert, um konkrete Fragestellungen aus der individuellen Unternehmenspraxis in greifbare Ideen und Lösungen zu verwandeln. Die Teilnahmezahl für diesen Slot ist begrenzt, so dass sich eine schnelle Anmeldung empfiehlt.
„Lösungen, Werte, Lernen + Innovation“ lautet das Motto der diesjährigen CFO-Agenda. Die einzelnen Bausteine werden als Schwerpunkte der Online-Sessions und des Workout-Days thematisiert. Sie bauen inhaltlich aufeinander auf, können aber auch ganz gezielt einzeln gebucht und besucht werden.
Auch und gerade im Online-Format sind für uns das Networking und der Austausch der Teilnehmenden mit den Referent*innen ein wichtiger Mehrwert. Tatsächlich finden die ersten Diskussionen zum Themenparcours bereits in den Social-Media-Kanälen des Events statt. Wer mag, kann gerne mitmachen oder einfach nur den einen oder anderen Impuls für sich mitnehmen. Mit unserem Gipfeltreffen der kaufmännischen Leiter*innen im Mittelstand adressieren wir nicht nur erfahrene CFOs, sondern ganz bewusst auch Nachwuchskräfte aus dem kaufmännischen Bereich, deren Zukunft es ist, die heute bereits absehbaren Herausforderungen zu kennen und mitzugestalten.
CFO-Summit 2022: „Lösungen, Werte, Lernen + Innovation“
- Onlinetermine: 05.10.; 11.10.; 13.10.2022
- Präsenztermin: 19.10.2022, Mannheim
- Teilnahmegebühren: ab 225 €
- Infos: bvbc.de/cfo-sumit22